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工程項目管理中存在的問題及對策

* 發(fā)布時間:2015/11/28 * 來源: * 瀏覽:

    建設(shè)工程項目施工的過程中,涉及的工序大都比較復(fù)雜的,涉及的安全的風險也比較大。同時對其施工質(zhì)量又具有較高的要求,所以在實際的工程項目管理工作中,要保證其具有較高的管理水平,就需要建立一個高效團結(jié)的團隊,需要團隊做好施工質(zhì)量管理、施工進度管理、施工成本、施工安全等各方面的管理工作。本文僅結(jié)合汽摩配國家質(zhì)檢中心項目工程管理中存在的諸多問題中的一個小點,做一個簡單的分析與總結(jié)。

    工程項目管理的實質(zhì)其實就是“三控、三管、一協(xié)調(diào)”,個人認為質(zhì)量控制,成本控制,安全管理與溝通協(xié)調(diào)尤為重要,也最容易產(chǎn)生問題。

    1.工程質(zhì)量控制

    我項目部自項目開工就定下了“確保雙龍杯,爭創(chuàng)錢江杯”的目標,固然從管理團隊的建立,到施工班組的確定,再到工程的實際施工管控,都把工程質(zhì)量放在了一個很高的高度,但是工程隨著時間的推移,還是或多或少出現(xiàn)了問題。比如防水卷材逆流水方向搭接、混凝土窗臺板未伸入墻體、砌墻與框架柱連接處抹灰未張掛鐵絲網(wǎng)等問題均發(fā)生過,所以這些質(zhì)量隱患也帶來了不必要的返工。所以我認為管理人員都應(yīng)熟悉圖紙各施工節(jié)點大樣的質(zhì)量標準,掌握各種工序質(zhì)量檢查的手段,并有針對性的對每一分項工程做好技術(shù)交底工作,形成文字記錄,有章可循,避免發(fā)生不必要的返工。做好現(xiàn)場施工巡查,發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量問題,分析原因,研究對策,總結(jié)經(jīng)驗,并將解決方案及時反饋施工班組要求整改。我項目部定期組織召開班組長會議,對前段時間發(fā)現(xiàn)的問題進行深刻總結(jié),避免類似問題重復(fù)出現(xiàn)。

    2.工程成本控制

    項目施工所帶來的利潤是企業(yè)生存的本質(zhì)目標,所以在施工中應(yīng)組織管理進行成本控制。人們常說會做不如會算,可見工程預(yù)算對成本控制有多重要。大多的工程,項目實際的管理團隊很難接觸項目投標的一系列過程,而現(xiàn)在的建設(shè)項目大多又是低價中標,為了中標過分的壓低某些項目的價格也較為常見。因此項目實際管理團隊最初就很難掌握成本在項目承包價格中所占的比重。所以項目的管理團隊應(yīng)提前介入,及時找出投標清單中工程量比較大,但投標單價比較低或單價低于市場價的項目。然后設(shè)法找出這個項目清單描述的漏洞或圖紙上的漏洞或新老建筑規(guī)范中的漏洞,讓設(shè)計變更做法或讓業(yè)主變更材料,這樣就可以重新簽證這個項目的價格。以我項目部為例,原投標清單中投標單價遠低于市場價的如室內(nèi)欄桿、天棚吊頂?shù)染兏俗龇�,并及時簽證了價格,從而讓很多項目扭虧為盈。

    3.工程安全管理

    安全無小事,可安全管理的范圍又很廣。個人感覺施工臨時用電方面存在的隱患尤其嚴重和普遍。《施工現(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范》要求配電箱應(yīng)做分級設(shè)置,即在總配電箱下設(shè)分配電箱,分配電箱以下設(shè)開關(guān)箱,開關(guān)箱以下就是用電設(shè)備,形成三級配電二級保護,設(shè)備做到一機一閘一漏一箱。為了嚴格執(zhí)行臨時用電的規(guī)范要求,我項目部按要求在各樓設(shè)置二級箱的同時要求各施工班組自帶開關(guān)箱,所有用電設(shè)備均有專業(yè)電工接入開關(guān)箱,從而避免施工人員亂接亂拉電線的惡習,也大大減少了用電的安全隱患。

    4.溝通與協(xié)調(diào)

    在三控三管一協(xié)調(diào)中,溝通協(xié)調(diào)是所有任務(wù)的核心,是基礎(chǔ),離開溝通協(xié)調(diào),便無法高效實現(xiàn)三控三管的任務(wù),也無法有效的培養(yǎng)團隊的凝聚力。合理的人員配置,工作分工,才能讓不同特點性格的人很好的服務(wù)于我們的項目管理。同時在工作中的溝通協(xié)調(diào)方法又尤為重要,缺少溝通,協(xié)調(diào)不當,往往會讓一件小事無限放大,工作沒做好,激情又沒了。項目部管理人員與施工班組之間、施工班組與施工班組之間均處在相對獨立的對立面,各方為了各自利益的博弈在施工過程中也很普遍。特別在施工工期短,進度壓力大的工程,可能前一個班組的工作還沒完全完成或沒有做到位,后一道工序的班組就開始施工了,這樣幾個工序完成后,各班組遺留的問題均未處理,可能也無法處理。項目部管理嚴格要求后,各班組間就產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象,各方矛盾也積聚了。對于這樣的現(xiàn)象,我項目部特意制作了工序交接單,每道工序完成后,均需由項目部管理人員與下工序班組長驗收通過,確認簽字后,方能進行下道工序。問題解決了,溝通也順暢了。

    經(jīng)過項目部管理人員的兩年辛苦工作,汽摩配項目也基本完成,雖然未有耀眼的成就,但樸實的平凡待明年“錢江杯”驗收通過也會讓人欣喜�?偨Y(jié)過去,展望公司給予更大的挑戰(zhàn)。  (汽摩配項目部  金斌)

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